© Maarten Brys

Edith Dumon ziet haar werk als een roeping: “Als ik terugkijk op mijn carrière – van Microsoft tot het onderwijs en nu Cronos – zie ik één constante: ik kom telkens terecht in brugfuncties, als vertaler tussen verschillende werelden. De vraag hoe mensen omgaan met verschillen houdt me al lang bezig. Dat heeft wellicht te maken met mijn achtergrond. Mijn ouders komen uit verschillende landen en ik groeide op in een omgeving waar uiteenlopende verhalen elkaar raken. Pas later besefte ik dat dat niet voor iedereen vanzelfsprekend is.”

Hoe is je concept van seculiere theologie ontstaan?
“Tijdens mijn theologiestudie werkte ik samen met professor Didier Pollefeyt rond onderwijs. Later, in het bedrijfsleven, merkte ik dat ik vaak pastorale gesprekken voerde, zonder expliciet theologische taal te gebruiken. Met enige voorzichtigheid ben ik dat ‘seculiere theologie’ gaan noemen. Via mijn werk bij Cronos, een technologiegroep die het ondernemerschap ondersteunt, kreeg ik de kans om dat verder te ontwikkelen. Cronos heeft zich inhoudelijk nooit met mijn onderzoek bemoeid, maar de CEO gaf me wel de ruimte: ‘Als dit is wat je interesseert, ga ervoor.’ Wat begon als een intuïtief aanvoelen, groeide zo uit tot een benadering die zowel academisch als praktisch onderbouwd is.”

Hoe ontdekte je dat jouw aanpak werkte?
“Op de werkvloer ving ik steeds vaker signalen op als ‘ik ben uitgeblust’, ‘er loopt iets fout’, ‘ik kan niet meer’. Gaandeweg begon ik patronen te herkennen die me hielpen die ervaringen te begrijpen. Toen die inzichten later ook wetenschappelijk bevestigd werden – via vragenlijsten en herhaald onderzoek – viel alles op zijn plaats. Toen besefte ik dat dit een onderliggend patroon is dat breed herkenbaar is.”

“Identiteit en diversiteit zijn geen tegenpolen, maar twee dimensies die elkaar kruisen.”

Je ontwikkelde een instrument, ‘Identiteit in Diversiteit’. Wat onderscheidt IDiD van klassieke bedrijfstrainingen?
“IDiD is seculier, maar vertaalt christelijk geïnspireerde inzichten naar een taal die ook buiten een religieus discours toegankelijk is, zonder dat die inzichten worden opgelegd of weerstand oproepen. Net daar lopen veel klassieke diversiteitstrainingen op vast. Bedrijven investeren miljoenen in modellen zoals MBTI (de Myers-Briggs type-indicator, een psychometrisch instrument ter ontwikkeling van teams of organisaties, red.) of DISC (een model dat inzicht geeft in gedragingen, red.), maar die vertrekken vaak vanuit labels en typeringen. Dat roept weerstand op, alsof identiteit en diversiteit tegenover elkaar staan. IDiD doet het omgekeerde. Het maakt eerst zichtbaar wat er werkelijk speelt in een organisatie. Je vertrekt dus niet vanuit ‘wie ben jij?’, maar vanuit ‘wat is hier aanwezig?’. Pas daarna ontstaat inzicht en kun je gericht handelen, zonder mensen in hokjes te duwen.”

Waar zit volgens jou het probleem in hoe we vandaag met diversiteit omgaan?
“Identiteit en diversiteit zijn geen tegenpolen, maar twee dimensies die elkaar kruisen. Zolang organisaties dat onderscheid niet maken, blijven ze vastlopen.”

Is jouw model beschrijvend of ook normatief? De caleidoscopische stijl lijkt je voorkeur te hebben.
“Als wetenschapper beschrijf ik patronen, maar als theoloog kan ik daar een normatieve lezing aan geven en stellen dat het caleidoscopische model aansluit bij het christelijke verhaal. In mijn werk als coach neem ik echter een neutralere positie in. Het is niet aan mij te bepalen welk model een organisatie moet kiezen. Mijn rol is zichtbaar te maken wat er speelt. Bovendien bewegen mensen door die modellen, afhankelijk van context en levensfase. In een studie bij duizend middelbare scholieren (14-16 jaar) scoort het regenboogmodel relatief hoog.”

“Bij volwassenen ligt meer nadruk op verbondenheid en stabiliteit. Het gaat dus niet om vaste types, maar om dynamieken. De regenboog- en achromatische modellen zie ik eerder als uitersten; reacties op het spanningsveld rond verbondenheid. Uiteindelijk denk ik dat mensen van nature op zoek zijn naar verbinding.”

Waar gaat het mis in ons zoeken naar verbondenheid?
“Historisch zie je een evolutie van verbondenheid naar ontkoppeling. Vóór verlichte denkers als René Descartes en de industriële revolutie was het denken veel minder gescheiden: lichaam en geest, mens en natuur en sociale verhoudingen maakten deel uit van één samenhangend geheel. Vanaf de vroegmoderne tijd begonnen we de werkelijkheid op te knippen. De kiemen daarvan zie je al in de middeleeuwen, waar de verhouding tot de natuur verschuift. Tegelijk klinken er tegenstemmen, zoals die van Franciscus van Assisi, die de verbondenheid met de natuur benadrukken, maar ze blijven marginaal, zonder veel macht of economisch gewicht.”

“Dat proces van ontkoppeling zette zich door tot vandaag. Eerst raakt de mens los van de natuur, die hij instrumentaliseert. Daarna ontkoppelen mensen van elkaar, gemeenschappen vallen uiteen omdat het individu als consument economisch rendabeler is dan een ingebedde gemeenschap. Uiteindelijk wordt zelfs de mens zelf opgesplitst, wat voor een middeleeuwer ondenkbaar was. Vandaag zien we de gevolgen: de mens komt steeds meer alleen te staan. ‘Je moet voor jezelf leven’, klinkt het dan. In zo’n regenbooglogica dreigt de mens gereduceerd te worden tot middel van een individueel doel. In zijn meest extreme vorm – het achromatische model – wordt het systeem het doel, niet langer de mens. En dan zijn we verbaasd over burn-outs. Maar waar moet die energie nog vandaan komen? Als je de verbondenheid met de bronnen ervan verbreekt, creëer je een samenleving met een structureel energielek.”

Zitten we vandaag gevangen in een slingerbeweging tussen te veel verbondenheid en te weinig?
“Ja. In de monochrome reflex sluit een gemeenschap zich af om zichzelf te beschermen. In de Kerk werd dat pijnlijk zichtbaar in de omgang met seksueel misbruik. Als reactie daarop slaat de slinger vaak door naar de caleidoscopische kant, waar autonomie het uitgangspunt wordt: jij bent jij en ik ben ik. Dat zie je bijvoorbeeld wanneer zorgcoördinatoren zeggen: ‘We reiken je alle voorwaarden aan, maar je moet er zelf iets van maken.’ Maar dat doorschieten in autonomie leidt tot een nieuwe vorm van eenzaamheid. Vervolgens ontstaat een derde dynamiek: alles wordt herleid tot cijfers en systemen. De mens verdwijnt uit beeld. Het menselijke wordt weggegomd om risico’s te vermijden. Verbondenheid impliceert verantwoordelijkheid, en dus ook kwetsbaarheid. In het christelijke verhaal eindigt die verbondenheid aan het kruis. Iedereen verlangt naar verbinding, maar wil je ook de prijs ervan betalen? Dat is een kernvraag voor de Kerk, maar evengoed voor veel organisaties vandaag.”

Worden de onderste kwadranten van het model door angst gedreven?
“In organisaties met een sterk monochroom, achromatisch of regenboogprofiel speelt vaak angst voor controleverlies. Die wordt vervolgens bestreden met processen die de ander uitsluiten, onverschilligheid normaliseren of het menselijke reduceren tot cijfers. Maar duurzame organisatievorming kan niet op angst gebouwd zijn. Ze vraagt vertrouwen. Want echte energie ontstaat niet uit controle, maar uit overgave. In mijn workshops stel ik daarom soms de vraag: is de ander voor jou een broeder, een naaste, of gewoon ‘de ander’? Dat zijn fundamenteel verschillende houdingen.”

Waarom raken juist gemotiveerde mensen opgebrand?
“Organisaties met veel burn-outs kunnen blijven inzetten op individuele coaching, maar als de context niet verandert, blijven mensen leeglopen. Uit een leeg vat kun je niet blijven tappen. En gewoon uitrusten werkt niet. Ontspanning compenseert inspanning, maar geeft op zichzelf geen nieuwe energie. Ik vergelijk het weleens met elektriciteit: als de kring onderbroken is, is de energie er nog, maar ze stroomt niet meer. Zo werkt het ook bij mensen. Als de verbinding wegvalt – met jezelf, anderen of betekenis – droogt de energie op. Met iemand uit die context te halen en op te lappen, los je de oorzaak niet op.”

Het gaat dus niet om falen maar om een mismatch tussen individueel verlangen naar verbinding en bedrijfscultuur? Hoe maak je organisaties duidelijk dat zo’n mismatch mensen zelfs letterlijk ziek kan maken?
“Er is een groot verschil tussen ‘je brengt niet genoeg op’ en ‘je past niet in dit model’. In het eerste geval krijgt je te horen dat er iets mis is met jou. In het tweede is er een mismatch tussen wie jij verlangt te zijn en waar deze organisatie voor staat. Iemand met een burn-out stel ik de vraag: waar word jij verhinderd om bij te dragen? Wat wil je betekenen? Veel mensen verliezen hun gevoel van richting en betekenis, zeker in sterk achromatische contexten. Precies dat model wordt het meest afgewezen. Niet alleen door medewerkers, maar ook door leiders zelf. Dat besef is vaak een eerste schok: dat men zélf niet in zo’n omgeving wil functioneren.”

“Je kunt mensen goed betalen, maar dat betekent nog niet dat ze zich verbonden voelen.”

“Als 80 tot 85 procent van de medewerkers aangeeft te verlangen naar een caleidoscopische context, kun je moeilijk volhouden dat dat niets zou opleveren. Dan ligt het probleem niet bij de mensen, maar bij het organisatiemodel. En dat is vaak de realiteit: organisaties functioneren op een manier waarin mensen zich niet herkennen, en zich dus ook niet ten volle kunnen waarmaken.”

Wat kenmerkt een caleidoscopische leider?
“Caleidoscopische leiders vertrekken vanuit vertrouwen en overgave. Ze beseffen dat investeren in verbinding meer oplevert dan controleren uit angst. Iemand met een roeping verzet vaak een veelvoud aan werk zonder uitgeblust te raken.”

“Niet omdat de organisatie dat vraagt, maar omdat de drive van binnenuit komt. Zulke leiders schrikken niet terug voor kwetsbaarheid of tekorten. Ze begrijpen dat het licht juist door de gebroken stukjes van de caleidoscoop valt. Vertrouwen vraagt moed, want verbondenheid is niet altijd comfortabel. Maar het is wel de enige duurzame bron van energie in een organisatie. Mild omgaan met de schaduwkanten van mensen vraagt een prijs, maar die is kleiner dan de kosten van controle wanneer die iemands kwaliteiten afremt.”

Hoe verhoudt zich dat tot een almaar flexibelere arbeidsmarkt?
“De vraag is niet óf je met freelancers werkt, maar waarom. Is dat om verantwoordelijkheid te vermijden, omdat ze minder financieel risico betekenen? Of omdat je bewust flexibeler wilt samenwerken? Als die keuze vooral gedreven is door kosten besparen of controle, zie je later de gevolgen: hoger ziekteverzuim en fenomenen zoals ‘quiet quitting’. Uiteindelijk kost dat organisaties vaak meer dan ze denken. Intentie is dus cruciaal. Het bepaalt hoe een organisatie functioneert, evolueert en hoe mensen zich gedragen.”

“In het bedrijfsleven voerde ik pastorale gesprekken, zonder theologische taal te gebruiken.”

Volgens het Gallup-onderzoeksbureau (2024) voelt in Europa slechts 13 procent van de werknemers zich echt betrokken bij hun werk. Kun je dat vanuit jouw model verklaren?
“Ja. Betrokkenheid kun je niet opleggen. Je kunt mensen goed betalen, maar dat betekent nog niet dat ze zich verbonden voelen. Vanuit het IDiD-perspectief is dat niet verrassend: betrokkenheid is een functie van verbondenheid, en die is in veel organisaties structureel te weinig aanwezig. Voor echte verandering heb je intrinsieke motivatie nodig. Dat zie je duidelijk bij jongere generaties. In sollicitaties vragen zij niet eerst naar loon of voordelen, maar naar betekenis: wat is de ecologische impact van dit bedrijf? Is er ruimte voor flexibiliteit en zorg? Hoe gaan jullie om met diversiteit? Anders gezegd: hoe zorgen jullie voor mij en voor mijn naasten? In plaats van: hoeveel betalen jullie mij zodat ik het zelf moet regelen? Dat lees ik als een teken van hoop: een verlangen naar zorg en verbondenheid. We bevinden ons op een scharniermoment, met een andere visie op arbeid in opkomst.”

Tegelijk zijn er ook minder hoopvolle ontwikkelingen. Wat zegt de populariteit van figuren als de misogyne influencer Andrew Tate over een bredere weerstand tegen diversiteit en verandering?
“Figuren als Trump en Tate spelen handig in op het verlangen naar verbondenheid. Ze bieden duidelijkheid, een sterk wij-gevoel en houvast, precies wat veel mensen vandaag missen. Maar die verbondenheid is vaak exclusief: ze berust op het uitsluiten van de ander. De echte uitdaging ligt in een vorm van verbondenheid die standhoudt zonder zondebok en in gedeelde verantwoordelijkheid. Dat vraagt een minder zichtbare, maar des te grotere moed. Daarom hebben we nood aan andere verhalen, ook in het ondernemer- en leiderschap, die tonen dat verbondenheid in kwetsbaarheid niet verzwakt, maar juist draagt.”

Verder lezen?

Log in op uw Tertio account en lees meteen verder

Nog geen account? Neem een digitaal abonnement en lees meteen verder.
Of maak een Tertio proefaccount aan en lees 1 maand gratis online!